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Elles ont fait une entrée fracassante dans l’univers de la finance, mais avec un modèle économique qui tarde à porter ses fruits et la crise financière qui perdure, les néobanques sont plus que jamais sous la menace de la faillite. Même si elles ont confiance en leur stratégie de développement, le temps est surement venu d’envisager d’autres approches.
Le « business model » des néobanques est grandement tributaire des outils technologiques et des tarifs réduits. Leurs cibles de prédilection sont les jeunes adultes, plus précisément les Millenials (25 – 35 ans), une génération férue de technologies numériques, à la recherche d’une banque pas chère capable de les accompagner dans leur carrière professionnelle naissante.
Les nouveaux acteurs de la finance gagneraient pourtant à viser un plus large panel de clients, notamment en incitant les plus âgés à changer de banque.
Important À noter que, malgré une clientèle déjà bien fournie, les néobanques sont souvent reléguées au rang de « banque de substitution ». D’après les chiffres, seuls 37 % des clients les choisissent comme leur banque principale.
Les néobanques sont conscientes que leur « business model », basée notamment sur une politique tarifaire agressive, mettra du temps avant de devenir rentable.
Aujourd’hui, nulle ne peut prédire avec certitude si la stratégie finira par être payante puisque les banques « nouvelle génération » sont obligées, pour la plupart, de changer leur fusil d’épaule, à cause de la crise sanitaire.
En premier lieu, les néobanques auront tout intérêt à étoffer leur catalogue d’offres. Que ce soit à destination des particuliers ou des entreprises, les clients se plaignent souvent de l’absence d’offres de crédit.
Il serait donc intéressant pour les néobanques d’explorer cette voie, même si cela risque d’impacter leurs tarifs, notamment à cause de l’obligation de détenir des fonds propres conséquents.
En second lieu, toujours au sujet des fonds propres, il serait judicieux pour les néobanques de conclure des partenariats avec les banques traditionnelles (fusion, contrats de consulting pour des services spécifiques…), lesquelles sont beaucoup plus résilientes face à la crise.
Une alliance plutôt qu’une concurrence serait profitable pour toutes les parties. Les néobanques disposeraient d’une structure plus solide sur laquelle se reposer tandis que les acteurs traditionnels profiteraient de l’expertise de leur nouveau partenaire, notamment dans l’univers du digital et pourraient ainsi toucher un nouveau public.
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