L’organisation des cabinets de conseil en stratégie suite à l’évolution du secteur de la banque de détail

Réunion dans un cabinet de conseil

Le secteur de la banque de détail est en pleine métamorphose. Avec la digitalisation, la désintermédiation ou encore l’entrée en action de nouveaux acteurs non bancaires, les cabinets de conseil en stratégie sont contraints à adapter leurs services pour accompagner les clients dans la résolution des problématiques transverses qu’ils rencontrent sur le marché.

La transformation du marché de la banque de détail s’active. Le secteur est confronté à une forte concurrence, étant à l’épreuve de la digitalisation et au phénomène de désintermédiation, mais également avec l’arrivée des acteurs non-bancaires qui se spécialisent dans la relation B to C, comme Carrefour banque qui a récemment annoncé le lancement du compte courant C-zam, ou encore Orange qui prépare le lancement d’Orange Bank au mois de mai.

De plus, de nouveaux phénomènes viennent mettre la pression concurrentielle, notamment avec les nouvelles dispositions de la loi Macron qui facilite la mobilité bancaire, ou encore la tendance actuelle des grands groupes bancaires traditionnels qui collaborent avec les Fintech, notamment BPCE qui a acheté Fidor Bank en 2016, ou plus récemment BNP Paribas qui a racheté le Compte Nickel. Face à cette mutation, comment les cabinets de conseil en stratégie s’organisent-ils ?

Le mode d’organisation actuel des cabinets de conseil en stratégie

Devant la multiplication des acteurs financiers, les cabinets de conseils en stratégie parviennent toujours à adapter l’organisation sectorielle et leurs expertises. Pour couvrir les besoins des clients, ils combinent les compétences de leurs associés, qui prennent chacun la direction de leurs équipes.

Mélanger les équipes peut se faire également lorsque cela est utile et efficace. Et les équipes sont capables de collaborer dans des missions qui renferment les problématiques de plusieurs secteurs.

Nos équipes forment un pool commun, jusqu’au statut de manager, les consultants sont amenés à travailler sur plusieurs secteurs.

Jean-Charles Ferreri, partenaire TMT chez Monitor Deloitte

Cependant, certains mixages d’équipes sont plus faciles que d’autres, étant donné que ces derniers travaillent de manière structurelle suivant des méthodes identiques, et que d’autres mixages sont plus délicats.

Selon Jean-Charles Ferreri, pour mener à bien les missions :

Il faut organiser les équipes en sous-projets avec des points de contact, elles n’ont pas besoin de travailler ensemble au jour le jour.

Jean-Charles Ferreri

Ainsi, l’organisation sectorielle favorise la possibilité de répondre aux demandes transverses des clients, en s’améliorant et en apportant de nouvelles expertises qui l’alimentent.

Mise en place d’offres cross-sectoriels pour s’adapter aux évolutions

Et pour s’adapter à l’évolution du secteur de la banque de détail, les cabinets de conseil en stratégie mettent en place des offres plurisectorielles.

L’organisation classique par secteur est encore assez adaptée, mais il faut anticiper le coup d’après, avec des offres qui tiendront compte de la tendance actuelle de désectorisation de l'économie du service, qui verra probablement émerger des agrégateurs de services, acteurs de la distribution de services alors cross-sectoriels, et d'autres plutôt en charge de la production de ces mêmes services pour eux-mêmes, voire pour compte de tiers.

Philippe Auther de la nouvelle practice Services de Kea&Partners

Et au sein de Kea&Partners, la démarche plurisectorielle a commencé à se dessiner. En effet, un département Services qui met l’assurance, la banque, l’immobilier, les télécommunications et l’énergie dans le même sac a été conçu en début d’année.

Nous n’en sommes encore qu’au démarrage, avec des réflexes encore silotés, mais les équipes vont travailler ensemble sur différents secteurs au sein de ce nouveau département Services, et nous avons commencé à réfléchir à ce qu'il faut proposer à nos clients pour sortir des silos sectoriels.

Et cette réflexion est orientée vers deux idées. La première concerne le digital qui, en brouillant les frontières entre les secteurs, entraîne la nécessité d’avancer des solutions orientées vers les usages clients. C’est notamment l’objectif de l’union de Kea&partners et d’Euclyd pour créer la joint venture KeaEuclyd qui se spécialise dans la stratégie digitale. La deuxième est de mettre en place une équipe qui se spécialise en parcours client B to C :

Pour accompagner les entreprises dans le développement de partenariats avec d'autres acteurs qui sont en contact avec les clients.

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